很多地板企业在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼，即渠道战略规划得井井有条，但到了经销商那里就“荒腔走板”，这是地板企业带来不小的困惑。渠道战略执行“跑偏”，其本质是渠道模式错位，这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个：渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。

　　渠道战略越位是指地板企业在制定渠道战略时，超越渠道的现有能力，或执行渠道战略时手伸得过长，导致对渠道力量强制性过强；

　　渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际，缺乏针对性、实效性和现实性；

　　渠道战略缺位是指战略模糊，没有明确的渠道模式，执行起来更是缺乏统一操作规范，更容易导致渠道混乱。

　　那么，谁是渠道战略的“歪曲者”?

　　“罪魁祸首”的源头

　　镜头一：地板企业内部组织冲突，导致“政令”不畅，渠道战略在“内耗”中被歪曲。

　　这种情况很常见，诸如地板企业总部经常要设置这样两个部门：一个是市场部(或企划部)，一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦，市场部摆不正位置，习惯于高销售部一头;销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门，凭什么老是“指手画脚”?结果导致企业内部沟通不畅，销售部可能不能深刻理会渠道战略意图，或者执行起来“我行我素”，对抗市场部。

　　镜头二：地板企业的“发言人”太多，地方销售势力无所适从。

　　这种情况是指地板企业营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”，或者总部的多个部门对基层渠道“说话“，尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一词情况下，就会把作为基层的地方销售渠道商搞得无所适从，降低战略执行效率不说，还容易产生执行上的歧义。

　　镜头三：“上有政策，下有对策”，地板企业虽是“强龙”却难压“地头蛇”。

　　这种情况多发于地板企业的渠道战略(包括渠道模式)触及基层渠道的切身利益，而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足，没能明确渠道战略能够带来的利益与机会，没有给他们以合理的市场支持，导致基层代理/经销商不愿配合，或简单应付性的配合，使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”＊＊“巨人”的原因，这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。

　　镜头四：“树根”不动，摇“树梢”，结果白“摇晃”。

　　地板企业在企业内部没有做好充分的准备，或者在原来的组织体系下，就想发动一场“渠道革命”，结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应，“牛鞭效应”显现，导致生产经营受到极大的影响，甚至造成不必要的损失。

　　镜头五：渠道战略拒绝“暴力化”执行。

　　很多地板企业习惯于以“命令”方式与基层渠道对话，并采取“顺我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识，而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识，具有这种意识对于合作双方都有意义。

　　有效整合组织资源的“四大前提”

　　一、组织功能完善。衡量地板企业或其他渠道力量的组织架构是否合理，不是看部门机构是否其全，关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构，再根据岗位需求设置渠道管理人员，这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时，有相对应的接洽部门或人员，不至于只是空喊而没有人去落实。

　　二、组织效率提升。组织效率能否提升,关键要看几个重要因素：组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求地板企业企业内部具有组织效率，还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”，诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了，才算是渠道效率得以提升。

　　三、内部沟通到位。地板企业开展渠道模式规划或转型，离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通，而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通，沟通要“横向到边，纵向到底”，使横向沟通服务于纵向沟通。

　　四、资源整合到位。地板企业对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”，这不但是给自己信心，更是给渠道链执行层、基层以信心，否则必然导致渠道模式的混沌状态，甚至导致渠道战略的失败。其实，这也是一个资源调度和应用问题，必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。